2022年7月3日上午8时，东风公司原党委常委、副总经理、总工程师，神龙公司原副董事长宋延光的告别仪式在武汉玉笋山殡仪馆（武汉市蔡甸区玉贤镇）举行。东风公司有关负责人、部分老领导、职能部门及下属单位相关负责人，其生前工作过的单位领导、同事和亲朋好友等参加了告别仪式。
两天前，7月1日12时10分，他因病医治无效在武汉逝世，享年81岁。从东风汽车人熟知的“宋校长”到总工程师，他走完了自己的一生。
得知其去世消息后，曾在东风公司工作过的老领导纷纷表达缅怀之情。国务院原副总理和章素贞夫妇，全国政协经济委员会副主任苗圩，国务院发展研究中心原党组书记陈清泰和楼叙真夫妇，中国贸促会原副会长马跃和胡绍梅夫妇，中国兵器装备集团有限公司原董事长徐平等敬献了花圈。
东风公司老领导也对宋延光的离开表示痛惜。“始终不敢相信他突然离世，直到接到正式通知……我们共事多年，他的儒雅谦和，他的音容笑貌永远活在我们心中。”高明祥说。
孙宏俊写道：“痛悉宋总离世，心情沉重。多少年的共事，毕生难忘。愿他一生走好！”而在叶惠成印象中，“宋总做事认真，心地善良，为人谦和”……
宋延光的童年颠沛流离。1941年，他出生在山东省烟台市黄县，3岁随父亲逃荒到哈尔滨，10岁时母亲去世，从小就体味生活的艰辛。
1960年，他参加高考，因中苏关系恶化而错失留苏预备生机遇，又因眼里视网膜上的小黑点而与飞行员失之交臂。当时他填报了哈尔滨工业大学，却阴差阳错地被清华大学农业机械系录取。
1967年，宋延光随同校28人被分配到二汽（东风公司前身）。作为二汽技术队伍，他们先被派到一汽实习一年多，于1970年进山，从传动箱厂分动箱车间技术员干起。
在发动机厂技术科任职期间，宋延光被抽调出来筹建发动机厂高中分部。孩子们高中毕业后，1979年，他调任产品设计科。二汽技术中心成立后，1983年，宋延光调任技术中心产品设计实验室副主任。
1984年12月，宋延光调任二汽副总工程师。1985年6月，担任总工程师，进入以陈清泰为厂长、马跃为党委书记的二汽领导班子。按照分工，他负责小车，同时分管技术中心、科技口、开发口、规划投资口和外事口。期间，他为二汽建设，尤其是二汽七五科技发展规划做出重要贡献。
二汽为上轿车项目可谓殚精竭虑。从1986年9月向国务院呈送关于开展普通型轿车前期工作的报告，提出“争取七五后期立项，八五期间实施建设，九五期间出车”那个扣人心弦的日子算起，二汽一直在发展轿车道路上奔跑。期间“起个大早，赶了晚集”所滋生出的种种起落变故，宋延光都是重要见证者和亲历者之一。
1991年10月，宋延光担任东风公司第一家合资企业——神龙公司副董事长。1991年2月，担任东风公司总工程师，当年11月，担任东风公司副总经理兼总工程师。1997年7月，担任东风公司总工程师兼规划发展部部长，主持制定东风公司科技发展规划。2000年8月，担任神龙公司副董事长，至2003年8月退休。
宋延光为人谦和，但极其低调，退休后就没有接受过外界采访。2017年初，我向他提出口述历史访谈申请，被婉拒。后几经沟通，他才应允。
我希望他能廓清外界对二汽轿车项目的一些疑惑：曾被寄予厚望的与福特汽车合资30万辆轻型车项目，最终为何被风吹雨打去？1987年时任大众汽车集团董事长的哈恩博士第一次访问一汽前，是否曾派代表找过二汽，并希望与之建立合作伙伴关系？二汽从1987年开始与法国雪铁龙公司接触，至1992年5月神龙公司成立，期间5年究竟经历了怎样的曲折与磨难？
访谈分两次在武汉沌口长江大酒店里进行，时间分别是2017年4月8日和2017年6月30日。时年76岁的宋延光高而瘦，腰板挺直，要仰视才能和他对话。回忆往昔，他说，轿车这块是他投入精力最大，但也是最受伤的一个项目。“但是不管怎样，我们最后还是把这事做成了，为二汽开辟了新天地”。
我们最后一次联系是在今年5月12日，我发微信问他身体状态如何？他回复道，“年龄大了，难免这儿不舒服，那儿不舒服。谢谢关心。祝您一切安好。”未曾想，一个多月后，他就离开了我们。
在此，帮宁工作室特意刊发其口述访谈录完整版，部分访谈录收录于《东风》文集中（中国工人出版社，2017年9月出版），以此纪念，也以此向为中国汽车工业做出贡献的老一代汽车人告别。
1941年，我出生在山东省（烟台市）黄县，离龙口较近。按现在时髦词讲，父亲那辈人就是农民工进城。黄县属于农村，山东不是有逃荒的说法吗？逃荒就是往东北逃，还有往南韩和韩国逃。
我3岁随父亲到哈尔滨。印象中，父亲在工厂打工，做过水泥瓦工，当时我太小，没听他讲太多。母亲生了我们三兄弟，祖母生病时，母亲怀着孕回山东去照看她，在老家生孩子时去世。
我小学和中学都在哈尔滨念。当时生活困难，吃穿住都成问题。有时回想起来，只要不饿着，就感到满足。饿了吃什么？一个大饼子，就着咸菜吃，再喝点水就行了。
1960年参加高考，有个小插曲，也是后来听别人讲的。高中毕业时，本来有机会作为留苏预备生，将来到苏联留学，后来因中苏关系恶化而取消。
另一个机会是，为培养飞行员，空军部队到学校来招生。休检时，其他项我都过关了，临走前做复查，部队军官说，我眼里视网膜有个小黑点，像小米粒那么大。这样空军也没去成。
这两件事影响了我参加高考。学校告诉我，你报个大学志愿吧。我在哈尔滨六中上学，这是黑龙江省重点中学，离机场较近，平时经常能看到飞机起落升降。找资料一查，哈尔滨工业大学有航空工程系。我就跟老师说，想报这个系。他说，可以，你愿意报什么就报什么。
报完志愿后参加考试，其他同学都回家等通知，我也回到伊春等。很奇怪，好多同学都接到大学录取通知书，但我一直没接到。我跟父亲讲，可能没考上。
又等了一段时间，具体日子记不清了，反正比较晚才接到录取通知书，被清华大学农业机械系录取。我很奇怪，但不清楚怎么回事。
后来知道，为响应主席提出“农业的出路在于机械化”号召，1960年从清华大学动力机械系分出来，新成立农业机械系。这个系实际就我们这一届学生，后来系撤销，我们又回到动力机械系，但档案上仍为农业机械系。
▲1978年1月18日，（右四）与发动机厂学校教师座谈。图右三为宋延光
从我们这一届开始，清华大学改为6年学制。动力机械系和农业机械系在一栋教学楼里合署办公，从动力机械系调来李辑祥担任系主任，动力机械系主任是庄前鼎。1962年7月庄去世，李又兼任动力机械系主任。
动力机械系设有汽车、锅炉、燃气轮和热功率仪表四个专业。农业机械系就一个专业。算上调干班，共8个班。所谓调干班，就是参加工作后，再回到学校进行培养的干部和各岗位骨干。
再后来，清华大学又在动力系成立汽车拖拉机专业，课程是轮式拖拉机和履带拖拉机。跟汽车相比，前者速度低，其他如发动机和传感器系统都差不多。
清华大学改成6年制，是蒋南翔校长做出的决定，原因是要加强基础课教育和外语教育。我们第一外语是俄语，后经过统考，又开设第二外语英语。我俄语学得还不错，哈尔滨学俄语条件好，有很多俄国人在这里住，但后来都扔了，非常可惜。
体育也抓得很紧。一个体育代表队，一个文艺社团，同学们都集中住。我们一进校就参加劳动。大四后，我被抽调参加学生会工作，开始半脱产学习。一般来说，这要延长一年毕业。但我基本能跟着原班一起上课，没落下什么课程。
1965年做毕业设计，我到洛阳拖拉机厂实习了一段时间。回来后，被派下乡搞了半年“四清”，1966年回到学校。
毕业前学校征求我意见，愿不愿意留校读研究生？我拒绝了。那时候都想做事，国家培养这么多年，应该为国家做贡献，都是这种心态。但因为，清华大学延后一年毕业，因此，我们到1967年才毕业。
留校这一年做什么？搞教改。文革后，毕业班也分派，有人参加，有人不参加。但高班不像低班色彩那样浓，斗争那么狠。教改得自己找地方，对教育体制、课程设置和专业设置等做评估，提出建议。
我们班部分同学自发组织到南苑拖拉机大修厂（现在的南苑机场）参加劳动，这是当年北京市市长彭真为支援农业而修建的修理厂。我们一边和工人师傅交流，一边研究课程设置。
二汽是三线建设，在十堰造军用越野车，用来拉人拉炮，产品称为25Y（两吨半越野车）、35Y（三吨半越野车）。去二汽政审很严，家庭出身和社会关系都要符合标准要求。我是工人家庭出身，社会关系没什么问题。
报到的过程有些曲折。毕业分配后，我们留在学校等二汽接收，学校开始武斗。宿舍里住不下，还没离开的同学就拿着行李卷，集体搬到位于西大操场的大礼堂住。这样住确实不方便，十几天后，我们跟机械部汽车局打电话反映情况，请他们处理问题。汽车局也基本不上班，腾出部分办公室让我们住。
我们挺高兴，总算能离开这个漩涡了。办公室里住不下，又找了一个较大的房间，条件比学校稍强，中间用资料柜和隔帘一挡，男女同学各住一边。白天我们帮着做些劳动，剩下的时间自己安排学习。
老住在汽车局也不是办法。1968年上半年，上面通知我们去长春报到，当时二汽产品在一汽开发，二汽技术人员大都在一汽实习。到长春后，我们住单身宿舍，条件就更好些，起码有地方吃住，并且还有地方干活。
按照规定，毕业生必须要劳动一年。我先被安排到越野车传动箱厂（相当于变速箱厂）分动箱车间劳动，全名叫传动三箱组。半年后，被抽调去搞工业设计，工作地点不变。车间有办公室，有工艺设计，也有工装设计，我就和老工人一起组织设计。期间还参与了部分产品试制，主要是给越野车配套，后来基本能独挡一面。
1970年，按照湖北省要求，二汽在长春的技术队伍全部转移到十堰。我们从长春坐火车到丹江口，然后坐船到邓湾，再坐大卡车到二汽。当时根本就没路，大卡车一开起来尘土飞扬，下车时满脸都是厚厚的灰尘。
条件非常艰苦。当地农民不会种菜，也不会养猪，我们偶尔分点猪肉吃。住的是芦席棚，半夜能听到狼叫，甚至有时狼还到车间里光顾。我们基本是集体行动，一起吃饭，一起劳动，一起住。
到二汽后立即投入建设，或者搞技术，或者参加劳动。这时陆续有人进山，二汽开始搞土建，挖地基、树柱子、盖厂房，用干打垒方式。
工厂里还没路，像个大工地，一下雨都是泥泞。北方人到南方最大的不习惯就是气候，北方干冷，南方湿冷，晚上被褥都是湿的。尤其是冬天，室内室外一样冷，有时室内甚至比室外还冷。
我被分到传动箱厂分动箱车间当技术员，也叫工艺员，配合土建施工搞工艺技术。比如这个车间的平面布置和设备如何摆：哪里需要压缩空气；哪里需要供水；机床在什么位置；房子怎么盖等。这是我的工作内容之一。
工作内容之二是参加产品试制。产品没有完全定型，还有些工装试制。设备到厂后来安装调试，要打通生产线。工作一段时间后，二汽进行体制改革，传动箱厂被组合到发动机厂。
概括起来，现场主要围绕土建、产品试制、工装制造和设备安装展开。设备制造立足自力更生，当时没有外汇，不能到国外买，而且受国外封锁，买也买不到。就动员全国力量，采用“聚宝”方式支援二汽建设。
有些专为二汽设计的新技术和新设备，要求我们去机床厂进行工艺交底，参与设计的具体方案讨论，比如要加工什么零件，有什么具体实际的要求，这样设计行不行等。我们主要做配合，提要求，具体设计是机床厂。一些设备厂因此提升了技术，赢得发展机遇。
设备进厂后，开始安装调试，打通生产线投入生产。先小批量，后大量生产。两吨半越野车（25Y）有质量缺陷，有些是设计遗留问题，比如设计中某个阶段没做到位；有些是工艺设计遗留问题，比如用什么办法把它加工出来，方案中有不足之处。
设备本身也有问题。按照二汽建设指挥部要求，在设备质量还没完全稳定时就“带病进山”，造成设备不稳定，精度不够。
种种问题反映到产品上，两吨半越野车做出来就是“远看摇头摆尾，近看呲牙咧嘴，停下来漏油漏水”。打仗需要高质量产品，因此二汽花大力气搞产品攻关、工艺攻关、材料攻关和设备攻关。一直到1975年6月，两吨半越野车才最终定型。
对厂房建设出现的问题，土建返修时花了不少时间。后来我们就总结，不管欠多少帐，到最后都要还。做事就是这样，不能欠帐。所谓不欠帐，就是老老实实根据相关要求，按照标准，一步步做到位，做出合格产品来。
二汽倡导在现场处理问题：技术工作围绕正常生产展开，销售围绕售后服务展开，这些都叫现场。对刚参加工作的学生则提出“三结合”，就是现场、工人和实践相结合。
在车间，工人和技术员成天在一起，不分彼此，关系非常好。谁挣得多，谁挣得少，谁岗位不合适，没这些概念。有什么活就干什么，只要能为二汽建设贡献一份力量就很满足，就这种简单的朴素心理。
生活虽然艰苦，但人最简单，也比较朴素，心情也很好，干活主动，没有人偷懒。有时候材料运到厂里，刚下完雨，场地都是泥泞，工厂大喇叭一喊：现在来了两辆车，要卸××材料，大家出来劳动。大伙儿都有说有笑出来干活。
我们开始住活动板房，比芦苇棚提升了一级。活动板房要从外边运进来，我记得七八月份的样子，有次出差回来，赶上下雨，也没行李卷，就一张床、一个凉席、一个枕头、一个蚊帐，再没其他东西。下雨天山里特别冷，冻得一晚上没睡着觉。
我们就想办法搭建房子住。到山里砍树，扛回来用作柱子，建筑材料由厂子提供，再买些芦席和油毡，基本都是就地取材。没有玻璃，就用包装箱板带的半透明塑料布挡一挡，稍微有点光亮就行。
做饭没柴火烧，怎么办？就把热处理用的砖抠成糟，出差时从外面买来电阻丝，做成土电炉子用。这么多人要生活，知道不安全，但也没办法。十堰地区因此多次着火，发动机厂也发生过两次火灾。其中有一次，因为家里有小孩要烤尿布，大人上班后，没人照管，结果尿布烧起来，那一片芦席棚全被烧了。
和工人师傅们一起劳动，确实能学到不少技能。发动箱有个轴承孔，精度很高，公差基本是1%～2%毫米。用万能设备弹钢机做出来，弹钢机是单头，一般修理用。二汽从济南请来3位老师傅，都是六七级工，技术水平很高，我们就跟着老师傅学，到后来也能单独干。
1977年，我从发动机厂技术科调任发动机小学校长。二汽一个厂一个沟，从东到西60华里，从北到南30华里，离得太远。为解决孩子上学问题，几乎每个专业厂都建有小学，总共有30多所小学。
发动机厂设有小学分部和初中分部，但没有高中分部，因为师资力量跟不上。学校老师基本都是来自全国各地的二汽家属。发动机厂有20多个孩子，初中毕业后没高中上，老工人整天议论这事，反响较大。
这时是发动机厂党委书记，由他做决定，从厂里抽调9个大学生来开办高中班。他考虑事情比较周到，学校女同志多，就给我配了个女党支部书记，此外，我还教一门哲学课。
在学校干了两年，一直把这20多个学生带到毕业。他们考得还不错，其中一个学生考到天津大学，毕业后回东风公司工作。这批学员到现在大都50多岁，有时见到我还叫“宋校长”。
孩子们毕业后，我想自己不能总脱离技术岗位，于是去找领导：任务已完成，让我回去干吧。领导同意后，1979年，我调到产品设计科当负责人，下面有两三个人。
几年后，孟总（孟少农，时任二汽总工程师）提出要建三大中心：技术中心、教育中心和装备维修中心。孟总是二汽技术权威，很看重教育，他也是二汽职工大学（后来的湖北汽车工程学院）创办人。
技术中心要招兵买马。1983年，我调到技术中心产品设计实验室，这是个处级单位。当时陈清泰也在，我们在清华大学时就认识，他在团委，我在学生会，都是半脱产，集中住宿。结果没过几天，他就调到二汽总厂当领导。
根据二汽组织架构，产品设计一个室，工艺材料一个室。我所在的设计实验室，包括发动机设计实验和整车设计实验，杜时可是负责人。我过去前，他们已开始设计柴油发动机，我到岗后，正在做台架实验，解决设计中的问题，即将进入定型阶段，算是赶上了个尾巴。
接着就搞新产品研究开发，主要是五吨越野车（EQ140）的改进。一年多后，我调任总师室当副总工程师，孟总年纪较大，退到二线。
又两三个月后，也就是1985年六七月份，我担任二汽总工程师，进入领导班子，陈清泰是厂长，马跃是党委书记。我本来应该2001年退休，但因为有些事情没处理完，到2003年才真正退休。
按照分工，我负责小车，分管技术中心、科技口、开发口、规划投资口和外事口。另一位副厂长庄咸昌负责重卡。
1986年，二汽搞七五规划，要调整制订五年战略目标。这就要讲到二汽轻型车项目。二汽想搞轻型车，但这个方向跟当时行业规划相悖：行业希望一汽向下发展，主要是轻型车和轿车方向；二汽向上发展，主要是重吨位方向。二汽领导不赞成这种思路，就想调整过来，这是黄正夏当一把手时做的事情。编制调整七五规划，我都有参与。
轻型车跟福特汽车谈合作，我进入领导班子后接手。轻型车项目规划思路我很赞成，按照中卡-轻型-轿车方向发展。孟总曾提出过一个概念，大厂搞小车，小厂搞大车，这是世界汽车工业发展规律。二汽就希望变成底特律三大家中的一家，但搞大卡车形不成气候和规模。当时规划是，等卡车发展到20万辆后，再搞15万辆~30万辆轻型车，然后往上搞轿车。
福特汽车对项目充满信心，花费几百万美元做预可研性报告，产品就是Transit。谈判代表阿尔卡是福特汽车副总裁，他非常努力想把项目谈成。我们到美国访问，他甚至带我们到家里做客，一般外国人很少这样做。
轻型车项目最终没搞成。至于原因，主要还是行业规划。如果行业不反对，二汽非常有可能上轻型车。但当时是计划经济，企业要按照行业规划来做。
另一个原因与外汇有关。那时候没有外汇，中国对外基本不开放。国家要求项目做到外汇平衡，就要出口。福特汽车组织过好几个小组，到全世界有希望出口的国家去做调研，但要达到中国要求很难。跟福特汽车谈判，我们感到最大障碍是外汇平衡达不到。
轻型车项目快要不行时，外面已经有些风声。二汽领导班子就在很小范围内讨论怎么办？当时就说，像二汽这么大的企业，按照孟总的观点，往上走还不够，企业长不大，因为重型车规模有限。要把企业做大，就要进入大市场，进入轿车。
从1986年起，二汽开始酝酿转向，跳过轻型车，直接搞轿车，这时陈清泰是厂长。依照国家调整巩固充实提高这个基调，根据二汽新项目、新发展需要，以及二汽财力，我负责做规划调整。
搞轿车正赶上机遇。1985年12月，和书记在听取中汽公司汇报中国汽车工业情况后提出，中国发展轿车是时候了。没过几天，中汽公司又向万里副总理做汇报，万里同志说，发展轿车进入家庭，这是不以人们意志为转移的，要求中汽公司尽快研究，向国务院打报告。
1986年初，中汽公司以陈祖涛为代表，向国务院上报关于发展普及型轿车的报告。一个月后，总理对中汽公司的报告做出批示：七五期间做好前期工作。
根据上面的批示，中汽公司联合国家科委、国家计委和国家经委，开展普及型轿车生产前期工作。二汽正好抓住了这个机会，当年9月23日，向国务院呈报《第二汽车制造厂开展普通型轿车前期工作报告》。
在报告中，二汽列举了发展轿车的有利条件，恳请国家批准二汽立即着手普通型轿车开发工作，争取在七五后期立项，八五期间建设，九五期间出车。当年底，国家计委对二汽复函，大意是，三部委在研究中将考虑二汽的意见和要求，实际上的意思就是对二汽搞普及型轿车表示支持。
1987年1月，陈清泰与马跃联名写信给国家主要领导，请求国家将二汽合资发展出口型轿车列为预备项目。
这种背景下，1987年5月，经二汽多方努力，促成国务院决策咨询协调小组召集汽车行业各单位主要领导和行业专家上百人，在十堰召开“中国汽车工业发展的策略研讨会”。研讨会开了5天，陈清泰发表题为“振兴我国轿车工业的重要抉择”重要发言，提出“联合开发，合资办厂，出口导向，进口替代”轿车发展模式。
1987年8月12日，由副总理主持召开，专题研究中国轿车工业发展问题，参加会议的有、张劲夫、黄毅成、林宗棠、何光远、陈祖涛等。会议听取陈清泰对二汽发展轿车生产的规划设想，以及前期准备工作情况的汇报。
会后下发《关于研究第二汽车制造厂发展轿车生产问题的会议纪要》：同意二汽发展普通型轿车，按经济规模规划，分期建设；肯定二汽提出的“联合开发，合资办厂，出口导向，进口替代”建设方针；二汽可根据会议确定的原则，按建设程序办理立项手续。
后，二汽立即行动，由规划口牵头，技术口和产品口配合，着手起草建议书。不到一个月，就向国家计委呈报《第二汽车制造厂年产三十万辆普通型轿车项目建议书》。1988年1月，国家计委批复经国务院批准的项目请示书，明确以下要点：
建设方式：以联合开发，合资办厂的方式建设，以出口为主要目标，在谈判中要货比三家，择优选定合作对象。
建设资金：初步估算总投资为45亿元，第一期25亿元。建设资金以利用外资和企业自筹为主。
行动最迅速的日本富士重工，早在1986年，它的社长就致函副总理和谷牧、张劲夫国务委员及中汽公司董事长李刚，建议由中国、欧洲或美国、日本三国共同开发，联合生产“世界经济型小轿车”，三方各承担三分之一的市场销售。
这封信受到北京方面的重视。1986年9月，批示：同意与日方进行初期研究。随后，谷牧、张劲夫也先后做出类似批示。
国外企业很有商业头脑，只要赶上机会，就绝不放弃。1986年11月，富士重工专程派人到中国，跟中汽公司进行会谈。在中汽公司安排下，我们开始跟富士重工接触，但不能对外公开，因为国家还没批准（项目），只是作为企业之间的正常来往。
接触一段时间后，应富士重工邀请，1987年三四月份，由我带队到日本做考察。我们与日本丰田、马自达、日产、五十铃、本田、大发、三菱等公司进行了接触，试探合作可能性，但别的企业都不感兴趣。
然后找到美国通用公司，通用公司表示同意。1987年10月，我们同富士重工、通用公司在北京签订合作协议，开始“联合开发，合资办厂，分担销售”的预可行性研究工作。
1988年底，这个三方合作计划最终流产。原因之一是产品，富士重工没有合适的产品，通用公司本部都是大车，依照我们的需求，在它的子公司欧宝公司找到两个车型。
原因之二我前面讲过，这一个项目要找一家能提供政府贷款支持的合作对象。当时能提供政府贷款的，美国没有，德国也没有，日本虽然有，但很少，而且有限制。
另外，我们也有感觉，国家层面希望项目条件能好一些。因此，继考察日本企业后，1987年底，我又带队到欧洲和美国考察。考察团有七八个人，包括产品、工艺、市场、规划、政策研究等专业技术人员，都是项目所需的骨干力量。
在欧洲，我们分别考察了意大利的菲亚特公司、法国的雷诺公司和雪铁龙公司、德国的大众汽车集团。在菲亚特公司看的是熊猫小轿车，但它只愿意转让技术，不参加合资，再加上政府贷款也不明朗，于1988年6月退出。
雷诺公司和雪铁龙公司对项目热度不一样，前者热度低，后者热度高，这可能跟企业未来的发展战略有关。跟雷诺公司分手后，他们曾做过解释，当时他们重点国际市场是南韩，认为南韩基础好，发展比中国快，这是他们对潜在市场的认识错误。
这样就剩下雪铁龙公司。雪铁龙公司派哈夫纳作为谈判代表，一个准备退居二线的负责人，这也从侧面证明了法方对项目的重视。从对合作态度、提供条件和产品方案看，雪铁龙公司更符合我们口味。
其二，它能够给大家提供ZX轿车。这是雪铁龙公司采用最新技术正在开发的新车型，预计1991年投产。同时，雪铁龙公司承诺技术中心可以对二汽开放，协助二汽建设轿车开发中心。
其三，提供政府贷款。谈判中，法国政府承诺将来向合资项目提供政府贷款，并先赠款2000万法郎，用以资助项目的可行性研究。这是最打动我们的地方。
当时制约我们寻找合作伙伴主要有两个因素：其一，从企业角度，双方战略能不能结合，产品能不能够满足需要。其二，从国家角度，合作能不能解决外汇问题，是不是能提供政府贷款的国家。这两个因素本质一样，目的都是为了创汇。
我们出国访问，上面态度很明确，对二汽项目全力以赴地支持，但国家拿不出外汇，要靠合作找政府贷款。另外，当时国际市场对中国封锁，唯独法国好些，所以就希望能够通过这个项目，能把走出去这道门打开。
我们对广州标致的失败做过研究，认为原因有两方面：一是，两个国家或两个企业之间的战略和文化没有磨合到位。二是，国产化做得不好。总结教训后，二汽很重视对外合作。但在实际接触中发现，多年封闭环境下，受计划经济体制观念束缚，要相互理解并不容易。
1988年7月，二汽与雪铁龙公司在十堰签订30万辆轿车项目可行性研究协议书。因为是合资企业，要联合进行可行性研究。
为抢时间，从9月起，我们先后组织76位工程技术人员，同外经部、中汽公司及长城法律事务所的专家共150人，组成14个工作组，与雪铁龙公司组织的近200位专业技术人员（包括PSA集团），混编成专业工作小组，在法国联合进行可行性研究。
可行性研究做了三四个月，中方由我带队，前后分若干批前往。我来回汇报进展情况，我算是破例，可以持护照自由往返，不用再签证。这在当时很不容易，应该是高级外交礼遇。
100多天后，1988年底，双方编制完成合资建设30万辆轿车厂联合可行性研究报告，陈清泰和哈夫纳代表双方在报告上签字。
1989年1月，二汽向国家计委呈报《第二汽车制造厂-法国雪铁龙汽车公司合资建设三十万辆轿车厂联合可行性研究报告》。
为加快进度，1986年，二汽成立了轿车工作领导小组，组长是陈清泰，副组长是马跃。领导小组下设轿车办公室（轿车办），我是办公室主任，原外经办主任宋祖慰是副主任。
轿车办下设具体工作机构，如国产化、工厂设计、规划设计等。轿车办集中了好几百人，都是从组织部、干部部和其他各部门调集过来的技术骨干。
轿车办成立时，在机构设置上比二汽各大处高半格，相当于总师室地位，可以调动其他各部门。轿车办一直延续到1992年6月，后续作为母体给予合资公司支持，使命完成后解散。
▲1992年5月18日，神龙公司在武汉成立。1993年1月和3月，其武汉工厂、襄樊工厂分别奠基
其实，在二汽跟雪铁龙公司谈判还没固定下来时，我们跟大众汽车集团也探讨过合作。大众汽车公司董事长哈恩派代表李文波来谈，李是大众汽车集团北京办事处负责人，对二汽印象非常好，明确说愿意和二汽合作。他跟我们谈过多次，具体多少次记不清楚了，但每次来我都参加，我主要陪陈清泰。
为什么没跟大众汽车集团进行下去？倒不是对大众汽车集团印象不好，也不是跟雪铁龙公司谈得热火朝天，其实是顾全大局。当时大众汽车集团和上海慢慢的开始合资谈判。
1989年1月，我们在北京与雪铁龙公司做第一轮商务谈判。之后，又于3月、4月分别在十堰和北京进行第二轮和第三轮商务谈判。这几轮谈判主要围绕合资合同、技术转让合同和KD采购等展开。
（1989年）5月28日，由我带队到法国，同雪铁龙公司进行第四轮商务谈判，这次谈判目标是落实法国政府贷款，完成合同谈判并签约。
就在这最紧要关头，风波突发，西方国家宣布对中国实行经济制裁。我们在法国，并不知道国内发生的事情。我们租了个公寓式大楼，吃住都在那里，与外经贸部派出的法律和金融专家，混编成谈判小组。他们在楼上办公，有一天突然下来说，宋总，不得了……我们马上联系大使馆，大使馆再和国内联系，但没获得什么信息。
正好对外经济贸易部部长郑拓彬到欧洲开会，受风波影响，不让他进会场。他就转机到法国，在驻法商务处召见我们，说明国内发生情况，要求我们沉着应对，坚持谈判，做到有理、有利、有节。我立即给谈判组做了传达。
不能谈下去，但合同又定不了板，怎么办？宋祖慰和法方就想了个办法，把合同暂时封存起来，继续做能做的工作：比如和政府沟通，企业之间保持联系等，等事情解决后再完成手续。
当年8月，国家计委批准二汽同雪铁龙公司合资建设轿车厂的可行性研究报告。9月，谈判恢复。10月，我们同雪铁龙公司做第五轮商务谈判。但因政府贷款迟迟不能落实，影响到正式签约。
我们压力很大。谈还是不谈，往前走还是不往前走？往前走没有政府贷款，不往前走就得损失时间。我们本来安排得非常紧张，联合可行性报告和几轮商务谈判，法方都想象不出中国人的速度。
辛苦到什么程度？谈判班子白天干活，文字班子晚上把谈判内容整理出来，都是中英文。第二天早上再谈判时，法方说谈什么，昨天刚谈完，都还没弄呢。我们就把文件拿出来给他们，他们都傻眼了，问我们，你们谈判都不睡觉吗？
项目一直是这种状态。整个谈判就跟打仗一样，国内要求抢时间抢速度，工作节奏争分夺秒往前赶。比如联合可行性报告，之前我们就集中二汽300多位工程技术人员，用一个多月时间编写了一份可行性研究报告草稿，对可能会遇到什么样的问题做到心里有数。诸如此类，我们做了大量前期准备工作。
受制裁后没办法，想快也快不了。为啥说二汽搞轿车是起个大早赶个晚集，我们遇到的问题自己没有办法解决。但企业之间关系很好，就分头做工作，哈夫纳出面做了大量游说工作。
政府贷款一落实，双方马上签字。1990年12月20日，陈清泰和雪铁龙公司董事长卡尔特在《神龙汽车有限公司合资合同》上签字。
主要是三厢车和两厢车问题，产品不定就没法进行商务谈判。神龙公司吃亏就吃在两厢车得不到市场认可，中国人当时对轿车的概念是要有尾巴。
我们从雪铁龙公司引进5个车型，从上海进港，先到武汉，后到襄樊，再到十堰，分别给武汉市政府、十堰市政府、襄樊市政府汇报。这些汇报都是我出面，汇报完后，我形成了一个概念：轿车得有头有尾，有头没尾那叫什么轿车？当时中国人的文化理念不接受两厢车，这是最大的困难。
这样我们就知道，光有两厢车不行。所以1986年，在产品研究初期，样车进来前，我们就知道要有三厢车。欧洲人都喜欢两厢车，称之为C级车，轴距2.5米左右，像富康那样。雪铁龙公司没有三厢车，顶多加个尾巴成为旅行车。
前期考察日本，我们形成的概念是，轿车是规模经济，没有一定规模就不能赚钱。这个规模多大？日本经验是30万辆，至少15万辆。
商务谈判要做规模性纲领。双方统一思想，长远搞30万辆，一期搞15万辆。国外关心的是投资，我们说服他们接受15万辆产能。但在推进过程中，我们得知，他们其实不太赞成这么大规模。他们都以为，中国市场没这么成熟，担心产能太大。
这种担心是有道理的。随着谈判越深入，涉及投资慢慢的变大，再加上对中国市场的研究，法国人提出从3.75万辆起步。站在企业角度，我们能接受这个观点，因为投入少，负担小，经营压力也小。
我们把情况汇报到国家部委，结果都不同意。有些领导说，老宋，跟法国人好好谈，他们根本没诚意，根本就不想干。有个部委坚持一定要做到15万辆，否则不批不验收。后来项目执行，我们想是否能暂时缓缓，先搞10万辆，再往前走。我去国家部委做汇报，还是不同意。
外汇从哪里来？靠出口。东风公司很早就成立外事口，开始只做些小生意赚点钱，稍微有点外汇。
国家对东风公司提出的“出口导向，替代进口”轿车发展方针印象非常深刻，也很赞成。企业挣外汇，为国家减少负担，大家目标方向一致，所以全力以赴支持出口，最后变成刚性指标，没有出口不行，但实际做起来很难。
没有出口不行，有出口不赚钱也不行，而且可行性研究要做经济分析：投入多少，怎么运行，流动资金和借贷什么概念，企业经营怎么平衡等，这些都要有。外方在市场经济中泡大，孰深孰浅很清楚，这也是谈判中的问题和难点。
还有些具体问题。比如按照惯例，生产要从KD件起步，但生产体系还没建起来，零部件配套也没起来，过去都是为卡车体系配套，轿车配套几乎为零。
KD件价格主谈是宋祖慰和楼叙真。楼当时负责技术中心，作为技术口领导参加。宋是外经办主任，在项目组负责商务。宋这人很有能力，是后备干部，考虑到今后要派到合资公司，先提他为二汽副厂长，进入班子。神龙公司成立后，陈清泰是第一任董事长，我是副董事长，宋祖慰是总经理，后来张世端接任。
神龙公司总投资规模很大，正好又赶上汇率为峰值，人民币最贬值的时候。投资大，规模大，这些都要摊到成本里，导致成本高企，而市场又不认可两厢车，所以就长期亏损。
神龙公司运作起来后，建设项目需要外汇，运营中KD也需要外汇，这些基本都是借贷。以我的经验，搞任何项目，自有资金和借贷资金比例不能失调。一般来说，借贷比例不超过20%～30%，而神龙公司超过了50%。尽管有国家支持，但失调之后带来代价太大。
神龙公司运转初期，我主要做些协调和规划工作，但不管具体运作。1992-2000年，我担任神龙公司副董事长，退下来后周文杰接班。
可以说，轿车这块是我投入精力最大，但也最受伤的一个项目。像压力太大睡不好觉等，都是那时候落下的毛病。但不管怎样，我们最后还是把这事做成了，为二汽开辟了新天地。
