[提要]4月9日上午8时，胜利发电厂一期运行部丙值单元长吴东会开始值班，负责锅炉、汽机和电气三套设备的正常运行。从长远来看，目前电厂一期机组的一个专业一个人的运行模式已经落后，锅炉、电气、汽机值班人员各自为战，不利于统一指挥和调度。
大众网东营4月11日讯4月9日上午8时，胜利发电厂一期运行部丙值单元长吴东会开始值班，负责锅炉、汽机和电气三套设备的正常运行。之前，吴东会的职务是锅炉运行值班员，只负责锅炉运行。
从只负责锅炉运行到负责锅炉、电气和汽机三套设备的运行，被称作全能值班。从4月9日这一天开始，全能值班这一模式开始在一期机组正式实施，代替了过去16年来一直实施的一个专业一个人的运行模式。
同样，也是在4月9日这一天，担任发电厂二期运行部见习班长的王其东和他的29名同事一起，离开各自的岗位成为三期项目生产运行筹备组成员，他们有的熟悉设备，有的接受培训，有的外出实习。
吴东会和王其东身份的变化，以及全能值班在一期项目的出现，都源自胜利发电厂今年以来一系列的机制体制的改革创新，这些创新也促使劳动生产率得到了提升。胜利发电厂厂长刘豫龙说，这是发电厂借鉴“油公司”模式，在挖潜人力资源、提高劳动生产率方面做的积极探索。
谈到改革创新，刘豫龙说，是基于当前和长远两个方面的原因。从当前来看，电厂三期项目面临即将投产，需要260人，但基于油田严峻的劳动用工管控形势，只有自己想办法内部挖潜优化人力资源来解决。
从长远来看，目前电厂一期机组的一个专业一个人的运行模式已经落后，锅炉、电气、汽机值班人员各自为战，不利于统一指挥和调度。同时，由于人员老化，并且长期从事一项工作轻易造成职业危机意识淡薄，“从打造一流电厂的要求来看，再难，这一步也要走出去。”
从3月17日开始，汽机部、锅炉部、电气部和热工部等四家主要生产单位除了3位领导之外，只设立安全管理员、办事员、政工员和经管员各1人，所属的8个基层队全部撤销。
涉及的30名干部和技术人员全部下沉到班组和技术岗位，形成了三级直管班组的管理新模式。锅炉部教导员丁宇看到了新变化，“技术组人员下沉到班组后，班组的技术力量明显加强，承担项目更有底气和实力。”
在压扁管理层级的同时，胜利发电厂还对运行队伍进行整合。打破专业界限，推行全能值班，一期主控室的3个专业运行队伍被整合为一家，变分散管理为集中管理，“相当于一家人了，指挥更便捷，反应更迅速。”刘豫龙说。
借助信息化改造提升，汽机循环泵房、汽机零米、锅炉零米3个运行岗位全部实现了无人值守，共有15人被解放出来。在此基础上，统筹运行队伍，合理配置一、二期主控运行人员和三期生产人员，为三期项目运行准备了30名运行人员。
胜利发电厂党委书记倪承波形容此次改革为“中心开花”，他表示，在主要生产单位改革取得成功后，目前正在研究其他生产单位、机关部门和后勤部门的改革调整方案，将来会有更多优化出来的人员充实到三期项目运行中去。
反承包，也会成为胜利发电厂破解三期项目运行人员紧张的有力手段。按照“独立核算、一体化运营”的要求，不仅优化出来的人员在三期项目能够得到劳务，对全能值班人员的劳动强度增加进行补偿，而且，生产部门也可以到三期项目承揽业务获取劳务，职工收入会有大幅提高。
如此大张旗鼓的改革，却能保证生产平稳运行和职工队伍稳定，倪承波认为得益于几个维度，一是改革创新和转型发展的需求，这是动力;二是一流电厂和三期项目投产的需求，这是压力;三是干部员工有内生的原动力，包括岗位调整、收入提高和观念的转变。
观念转变至关重要。一期投产时是1500人，二期投产还是原来的1500人，靠的是内部挖潜优化和干部员工观念的转变，“靠现有人员就能保证三期项目顺利投产运行。”倪承波说。
“过去是单一专业精通，现在是三个专业融会贯通。”吴东会说，“这个变化会有难度，但我会克服困难，通过培训和自学请教等方式，做到融会贯通。每个人只要肯努力，都会实现目标。”10多天时间里，那些下沉到班组的队干部很快适应了角色的转变，进入到工作状态。
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